الترجمة الكاملة للدراسة المُعنونة بــ (تجارة ألعاب الحرب… ألعاب الحروب في الجيوش والشركات )، الصادرة عن كلية الحرب البحرية الأمريكية، عام 2019.
لألعاب الحرب تاريخ يمتد لقرون في الأوساط العسكري. وفي العقود الأخيرة،حازت ألعاب الحرب والمحاكاة اهتمام المفكرين العسكريين والشركات على حد السواء
تحتوي ألعاب الحرب وألعاب الاعمال التجارية على بعض الاختلافات في مفاهيمها ومنهجياتها، ولكن لديها أيضًا بيئات استراتيجية وتخطيط وعمليات صنع قرار مماثلة. لذلك، يمكن لتحليل دراسات حالة ألعاب الأعمال أن يثري ممارسة ألعاب الحرب في العالم العسكري، والعكس صحيح.
توضح هذه المقالة أوجه التشابه والعلاقة التناظرية بين ميادين الحرب والأعمال، وتتناول ثلاثة محاور رئيسية:
- التحول التاريخي لألعاب الحرب من العالم العسكري إلى عالم الشركات
- استكشاف التحديات المشتركة التي تواجه المخططين الاستراتيجيين، والتي يمكن لألعاب الحرب وألعاب الأعمال التصدي لها والتغلب عليها
- الدروس أن تساعد المخططين الاستراتيجيين من كل من الجيش وعالم الأعمال على التغلب على التحديات.
نبذة تاريخية عن ألعاب الحروب
كانت ألعاب الحرب المبكرة (مثل، تشاتورانجا [الشطرنج ، التي اخترعت لأول مرة بين 280-550م] ووي-هاي [حوالي القرن الثالث أو الرابع قبل الميلاد]) ألعاب ترفيهية، وقد مكنت هذه الألعاب وجود أشكال مبسطة من التفكير العملي.
في أعقاب الثورة الفرنسية، وبعد إضفاء الطابع المؤسسي على الجيوش وتحديثها في القرنين السابع عشر والثامن عشر، احتاجت الجيوش إلى التفكير القائم على المحاكاة الذي يحاكي أشكال وعوامل ووظائف المعارك لتحسين اتخاذ القرار . أدى هذا إلى اللجوء لمحاكاة المناورات الحربية والقوات العسكرية والتضاريس المتغيرة والمعارك البحرية. ولذلك طوّر البروسيون المنهجية الأكثر تنظيمية في لعبة Kriegsspiel وتعني بالعربية “المناورات” (لعبة الحرب)، مما سمح لهم باختبار خططهم القتالية بالإضافة إلى تعزيز أفق قواتهم المسلحة.
في نهاية القرن التاسع عشر، أصبحت المناورات ظاهرة عالمية حيث استوعب الروس واليابانيون والفرنسيون والبريطانيون والأمريكيون هذه الممارسة في التخطيط العسكري. في عام 1905، أجرى رئيس هيئة الأركان العامة الألمانية ألفريد فون شليفن مناورة حربية واسعة النطاق اختبر فيها خطته لهجوم حاسم على فرنسا عن طريق بلجيكا.
بعد الحرب العالمية الأولى، أجرى الألمان تحقيقًا في هزيمتهم، وخلصوا إلى أن ألعاب الحرب يجب أن تتضمن عمليات سياسية لمحاكاة البيئة الاستراتيجية التي تعمل فيها الجيوش بشكل أفضل. على هذا الأساس، صارت ألمانيا رائدة ألعاب الحرب الوطنية التي شارك فيها المدنيون (مثل السياسيين والدبلوماسيين والصحفيين) لأول مرة. ودشن فرع ألعاب الحرب في الجيش الألماني أول لعبة سياسية عسكرية والمعروفة باسم (pol-mil) في عام 1929.
إلا أن أدولف هتلر أصدر قرار بالتوقف عن استخدام ألعاب الحرب في الجيش الألماني، حيث اعتبرها ممارسة فكرية غير ضرورية فشلت في دمج متغيرات مثل الأيديولوجيا والحدس. ومع ذلك، واصلت الفيرماخت (القوات المسلحة الموحدة لألمانيا النازية من عام 1935 إلى عام 1946) تطوير استخدام ألمانيا لألعاب الحرب، بما في ذلك محاكاة لغزو بولندا، واحتلال الاتحاد السوفياتي، وغزو الحلفاء لنورماندي. تقريبا جميع الدول الكبرى المشاركة في الحرب العالمية الثانية أجرت مناورات استراتيجية وعملية.
في الواقع، على غرار التطورات العسكرية والتكنولوجية الأخرى، كانت الحرب العالمية الثانية هي الحافز وراء حدوث طفرة في ألعاب الحرب. كما قال جوزيف وولف: “نشأت الألعاب التجارية الحديثة من خلال دمج التطورات في ألعاب الحرب، وبحوث العمليات، وتكنولوجيا الكمبيوتر، ونظرية التعليم”. ومن جانبه، جادل ريتشارد ديوك بأن: “الحرب العالمية الثانية ولدت خمسة تطورات على الأقل دخلت في نسيج الألعاب: أجهزة الكمبيوتر، وبحوث العمليات، والنظرية الرياضية للألعاب، والمحاكاة، وألعاب الأعمال المبكرة “
بعد الحرب العالمية الثانية ومع تقدم الحرب الباردة، تسارعت وتيرة تطوير المناورات الحربية في الولايات المتحدة، خاصة بعد أن بدأت مؤسسة RAND في “التغلب على” سيناريوهات الأزمات، وخاصة الأزمات النووية، بمشاركة كبار المسؤولين الأمريكيين. وقد أدى ذلك إلى العودة إلى الفصل الواضح بين المناورات العسكرية والألعاب الاستراتيجية السياسية. على الرغم من أنهما ليسا أمران متعارضان، إلا أن الأول أكد على استخدام القوة العسكرية وميله إلى التركيز على العمليات، بينما ركز الأخير على الاستراتيجيات الكبرى، حيث كانت القوة العسكرية واحدة من العديد من الأدوات المحتملة.
هناك أمثلة من قطاع الأعمال كذلك. حيث أجرى الاتحاد السوفييتي السابق محاكاة يدوية مخصصة لرجال الأعمال في عام 1932، وذلك أساسًا لغرض تدريب مديري مصنع الآلة الكاتبة Ligovo، وكانت اليابان رائدة في مجال ألعاب المحاكاة المخصصة للدراسات الاقتصادية والأعمال. إلا أن بداية الحرب العالمية الثانية والكوارث اللاحقة وضعت حداً لتجارب ألعاب الأعمال في كلا البلدين.
بعد الحرب العالمية الثانية، نما الاهتمام بنظرية التنظيم سريعًا، إلى جانب نمو بعض التطورات في نظرية اللعبة وتطبيقها على صنع القرار. لذلك، لم يكن من المستغرب عندما يجيء عام 1957 أن تقوم جمعية الإدارة الأمريكية بتطوير وتنفيذ إحدى ألعاب الأعمال الأولى – محاكاة قرار الإدارة العليا – متبوعة بلعبة قرار الإدارة العليا.
في عام 1958، نشرت مجلة هارفارد بيزنس ريفيو ورقة تقيم مدى صلة ألعاب الحرب بعالم الأعمال. كانت أهمية المجلة تعني أن الممارسة حظيت بانتشار واسع، واكتسبت ألعاب الحرب التجارية زخمًا إضافيًا طوال الستينيات. طورت الجامعات ومعاهد البحوث والشركات المستقلة مئات الألعاب في مجالات مثل الإدارة والعمليات التجارية والتمويل والنظرية التنظيمية وعلم النفس والمحاسبة والتسويق.
خلال منتصف الثمانينيات، ركزت ألعاب الأعمال على القضايا الاستراتيجية والمسائل المتعلقة بالذكاء التنافسي، بما في ذلك سلوك اللاعبين التجاريين مثل المنافسين والمستهلكين، وتقييم دراسات الحالة والاستجابات الاستراتيجية، وقوة خطط العمل الأولية. بلغت هذه الثورة ذروتها في شركات استشارية أكبر، مثل McKinsey & Company و Booz Allen Hamilton، حيث أدمجت منهجيات الألعاب في عروض عملائها.
في العقود الأخيرة، تحولت الشركات مرة أخرى إلى ألعاب الحرب، وقد استوحت منهجها من العوامل التالية:
- فوائد مثل هذه الألعاب واضحة، حتى بالنسبة للصناعات التي لطالما اعتبرت أنه من المهم التأثر بالألعاب. يساهم التوافر المتزايد لقوة الحوسبة المتقدمة وتقنيات المعلومات أيضًا في نجاح ألعاب الأعمال.
- يُنظر إلى ألعاب الحرب على أنها تستند إلى العديد من الأساليب لتخطيط الأعمال الاستراتيجي الذي تم تعميمه منذ أواخر التسعينات.
- تعتبر ألعاب الحرب، ومن خلال ألعاب الأعمال الممتدة، مناسبة تمامًا لاتخاذ القرارات في بيئة استراتيجية حيث يجب على القادة تقييم مجموعة واسعة من السيناريوهات المحتملة، في ظل ظروف متنوعة.
اليوم، النوعان الرئيسيان من ألعاب الأعمال هما سيناريوهات تنافسية، مثل دخول منافس في السوق أو اندلاع أزمة، أو أطر عمل منظمة للتحضير لمفاوضات معقدة. يمكن أن تكون الألعاب وظيفية أو عامة. تقيّم الألعاب الوظيفية جوانب محددة من سلسلة القيمة، بينما تأخذ الألعاب العامة منظورًا استراتيجيًا نسبيًا بالنسبة للأسواق الحالية والمستقبلية.
كما يمكن أن تكون الألعاب العامة ألعابًا مغلقة، باستخدام برامج وخوارزميات لتقدير سلوكيات السوق استجابةً لأفعال المشاركين، أو ألعابًا مفتوحة، أكثر شبهًا بورش العمل، حيث تعكس الديناميكيات بين المشاركين النطاق المحتمل لظروف السوق. لكن الشكل الأكثر شيوعًا لألعاب الأعمال هو تقمص الأدوار، حيث يتنافس المشاركون مع بعضهم البعض في فرق.
في موازاة ذلك، تواصل الجيوش في جميع أنحاء العالم استخدام وتحسين تقنياتها القتالية، مما يزيد من تطوير معرفتها الواسعة. في عام 2015، ألزم نائب وزير الدفاع الأمريكي روبرت أو. وورك وزارة الدفاع بإصلاح نهجها في المناورات لتشجيع الابتكار عبر الوزارة؛ ووضع مشروع مدته خمس سنوات باستخدام ألعاب الحرب لتحسين التخطيط العملي.
في عام 2016، طلبت وزارة الدفاع الأمريكية أكثر من 55 مليون دولار للقتال للسنة المالية المقبلة، وأكثر من 525 مليون دولار على خطة الإنفاق لبرنامج الدفاع عن السنوات المستقبلية الخمسية. كما صرح خبير بارز في ألعاب الحرب ( كان يعمل في مركز التحليلات البحرية سابقًا)، “لقد مرت ألعاب الحرب بفترات من الشعبية والاستياء، لكنني لم أر أبدًا في الأربعين عامًا الماضية أي موقف مثل هذا مع القيادة العليا.”
لذلك، ليس هناك شك في أن القطاعين العام والخاص يمكن أن يتشاركا في خبرة ومنهجية ودروس بعضهما البعض لحل مشاكلهما المشتركة والفريدة.
الجيوش والشركات: مشاكل مشتركة للمخططين الاستراتيجيين
إن فحص تعريفات المناورات في كل مجال يكشف أوجه التشابه وطرق مقارنة بيئة الأعمال مع تلك العسكرية. تُعرِّف وزارة الدفاع الأمريكية المناورات بأنها “محاكاة، بأي وسيلة كانت، لعملية عسكرية تنطوي على قوتين متعارضتين أو أكثر، باستخدام القواعد والبيانات والإجراءات المصممة لتصوير حالة حقيقية أو مفترضة في الحياة الواقعية.”
وبالمثل، في كتابه الكلاسيكي، The Art of Wargaming: A Guide for Professionals and Hobbyists: يعرّف بيتر بي. بيرلا المناورات على أنها “نموذج حرب أو محاكاة لا تتضمن عمليتها أنشطة القوات العسكرية الفعلية، والتي يكون يؤثر ويتأثر تسلسل الأحداث فيها بالقرارات التي يتخذها اللاعبون الذين يمثلون الأطراف المتعارضة”.
أما بالنسبة لألعاب الأعمال، فإن التعريفات تكشف عن بعض أوجه التشابه مع الألعاب العسكرية. يقول ماركو جريكو وزملاؤه أن لعبة الحرب في عالم الأعمال هي “لعبة ذات بيئة عمل يمكن أن تؤدي إلى نتيجة أو كلتا النتيجتين التاليتين: تدريب اللاعبين على مهارات العمل (الشاقة و/ أو الميسرة) أو التقييم لأداء اللاعبين – كمّيًا و / أو نوعيًا. “
وفقًا لصامويل إليون، فإن ألعاب محاكاة الأعمال لها هدف ثلاثي: استخدامها كأدوات تدريب (حيث يجب على اللاعبين مواجهة عواقب قراراتهم)، لتقديم نظرة عامة على الوظائف الاستراتيجية للشركات، ومحاكاة اتجاهات السوق لتحسين قدرة اللاعب على مواجهة التغييرات.
تصف جميع هذه التعريفات نشاطًا يحاكي ظروف العالم الحقيقي. المناورات في هذا السياق خطيرة، “لعبة لا تكون أغراضها المركزية ترفيهية”، وتمثل “تمرينًا لأنظمة التحكم الطوعي التي يوجد فيها تعارض بين القوى، محصورة بالإجراءات والقواعد من أجل تحقيق نتيجة غير متوازنة .
على الرغم من الاختلافات بين البيئات، يواجه القادة العسكريون ورجال الأعمال تحديات مماثلة، لا سيما تلك المتعلقة بتحليل الإطار التنظيمي، والتخطيط الاستراتيجي، والتنفيذ. ومن هنا، تعد المحاكاة والألعاب أداة فعالة للتغلب على هذه التحديات، حتى ولو جزئيًا، في كلا العالمين – وتنتج تجارب الألعاب في أي من العالمين رؤى ذات صلة للآخر.
هناك نوعان من تحديات التخطيط الاستراتيجي هما تلك الناتجة عن القيود أو الفشل المعرفي الفردي والجماعي، وتلك الناشئة عن الهياكل التنظيمية والإجراءات والسلوكيات.
القيود المعرفية
يتطلب التخطيط وصنع القرار تقديرًا دقيقًا للبيئة الاستراتيجية. ومع ذلك، تتميز البيئة التي تعمل فيها الشركات والجيوش بدرجة عالية من التعقيد والتغيير السريع والمعلومات غير الكاملة. إن القدرة المعرفية للأفراد والجماعات على فهم مثل هذه المواقف العميقة والغامضة محدودة. علاوة على ذلك، لا يسمح ضغط الوقت في كثير من الأحيان بالتقييم السريع واتخاذ القرار الفعال.
الإدراك البشري هو عملية نشطة يبني فيها الأفراد والجماعات نسخهم الخاصة عن الواقع على أساس الافتراضات والمفاهيم. ومع ذلك، فإن تأثير “الإدراك المشوه” يؤدي إلى تشويه العملية، بحيث لا يدرك صناع القرار الافتراضات والظروف الأساسية التي تشكل تفكيرهم.
غالبًا ما تنشأ التحيزات المعرفية من التصورات المشوهة والأنماط أو الاتجاهات المنهجية التي تسبب أخطاء في الإدراك أو الذاكرة أو الحكم أو الفكر. يستخدم جميع الأفراد قواعد عملية تساعدهم على معالجة المعلومات بسرعة واتخاذ القرارات وفقًا لذلك. تسمح هذه الاختصارات للأشخاص والمنظمات بالتعامل مع البيئات الغامضة، لكنها مع ذلك تؤدي إلى تحيزات منهجية. غالبًا ما تكون هذه التحيزات الفردية والجماعية مصحوبة بمشكلات تنظيمية مزمنة، ويمكن أن يكون هذا الخليط مدمرًا.
الحواجز التي تسببها الهياكل التنظيمية والإجراءات والسلوكيات
يعتبر الفشل في نقل المعلومات بدقة هو تهديد استراتيجي لأي منظمة، مع المعرفة الضرورية للتخطيط الاستراتيجي الفعال غالبًا ما تنقسم عبر وظائف تنظيمية منفصلة. تم تطوير ألعاب الأعمال الأولى على وجه التحديد للسماح لمديري المستقبل باكتشاف جميع وظائف الشركة، والترابط بين هذه الوظائف، والعلاقات المتبادلة بين الوظائف المختلفة (التسويق، التمويل، المحاسبة، المبيعات والمشتريات، إلخ.). وعلاوة على ذلك، اختلف الأشخاص والوظائف المتباينة في وجهات النظر والتفسيرات المختلفة لبيئة العمل وكيفية تحقيق الأهداف، أو حتى ما هي تلك الأهداف.
يمكن رؤية مثال جيد على هذه الديناميكية بين ضباط المخابرات – العسكريين والمدنيين – والمسؤولين المنتخبين. يفتقر صانعو السياسة المنتخبون بشكل عام إلى المعرفة المهنية فيما يتعلق بالذكاء كحقل، ويعتقدون بانتظام أن ضباط المخابرات يميلون إلى توسيع مستوى عدم اليقين بدلاً من تقليله. في معظم الحالات، يفتقر ضباط المخابرات إلى المعرفة بقضايا السياسة من منظور صانعي السياسات والقيود التي يعملون في ظلها.
أما في عالم الأعمال، يشبه الرئيس التنفيذي للاستراتيجية ضابط المخابرات، والرئيس التنفيذي هو صانع السياسة – على الرغم من أن الطريقة التي يتعامل بها اللاعبون مع المشاكل المعقدة تظل كما هي. كل من العوالم، وكلا النوعين من الأدوار، متجذرة في بيئة فوضوية إلى حد ما وغير متوقعة وغير مؤكدة؛ في كلا المجالين هناك توتر متأصل بين الرغبة في عكس الواقع بالكامل والحاجة إلى تشكيل الواقع بنشاط.
هذا النقص في الثقافة التعاونية له تأثير سلبي على المنظمات. تعمل الثقافات التنظيمية التي تعزز مفهوم “الخبير” وتعزز ملكية المعرفة على حساب الفهم المشترك على إنشاء جزر من المعلومات والخبرة التي لا يتم توزيعها من خلال القنوات التنظيمية. يمكن أن تكون المعرفة المنتجة في هذه الجزر قيّمة، وأحيانًا حاسمة، ولكن ما لم يتم مشاركتها بين الأقسام فإنها لا قيمة لها عمليًا. عندما تكون المعرفة قوة، فإن أولئك الذين يتخلون عنها سيخسرون، وأولئك الذين لا يمتلكونها يضعفون.
يمكن أن يسبب هذا النوع من ثقافة الشركة الغيرة والاحتكاك الاحترافيين، مما يقلل من الفعالية التنافسية للمؤسسة، ويمكن أن يخلق الغطرسة والصلابة ونفاد الصبر بين صناع القرار، مما يحد من قدرتهم على عرض وضع الشركة في مجمله. على النقيض من ذلك، فإن ألعاب الحرب تشجع تبادل المعرفة ويمكن أن تساعد في التغلب على مثل هذه المشاكل.
ثلاث دراسات حالة من مشهد الأعمال الإسرائيلي
يبحث هذا القسم ثلاث دراسات حالة لألعاب الأعمال في قطاع الأعمال الإسرائيلي التي شارك فيها المؤلف مباشرة. وهم يحولون النظرية إلى مجموعة بيانات قائمة على الأمثلة ويظهرون استخدام منهجيات المناورات في سياقات مختلفة. تصف الدراسات أيضًا نتائج هذه الألعاب وكيف أدرجت المنظمات هذه الأفكار في تخطيطها الاستراتيجي. ثم يتم عرض الآثار المترتبة على المخططين العسكريين ومناقشتها.
دخول منافس جديد إلى سوق الأجهزة المنزلية
علمت شركة أجهزة منزلية أن منافسًا جديدًا كان يخطط لدخول السوق وتغييره في غضون ستة إلى ثمانية أشهر. حتى تلك اللحظة، كانت الشركة الكبيرة تسيطر على منافسيها الأصغر. ومع ذلك، كان لدى المتحدي الجديد دعم مالي كبير من شركة أم سمحت له بدخول السوق بقوة واستيعاب الخسائر بمرور الوقت.
شعر مديرو الشركة الأصلية أن هذا المنافس الجديد سيوجه ضربة كبيرة، لكنهم ناضلوا لتحديد الآثار المحددة، بما في ذلك كيفية تأثيرها على الشركة، والمنافسين الحاليين، وأنماط إنفاق المستهلكين.
كان الهدف الأساسي من لعبة الأعمال، التي قادها المؤلف، هو تزويد المشاركين بفهم واسع لبيئة العمل الجديدة، والتي تتطلب بدورها استراتيجية عمل جديدة لسوق الأجهزة المنزلية. وكان الهدف الثاني هو صياغة مبادئ توجيهية عامة للطوارئ حول كيفية الاستجابة للمنافس الجديد.
أنشأ المؤلف لعبة الأعمال هذه وقاد تنفيذها في أواخر عام 2012. أنشأ فريقي لعبة من مرحلتين، وكل مرحلة لها شكل مختلف لتلبية أهداف مختلفة.
في المرحلة الأولى، تلقى المشاركون وصفًا للسيناريو الأكثر احتمالًا (على أساس المعرفة الحالية) لمتابعة دخول الشركة الجديدة إلى السوق. ثم قاموا بتحليل البيئة الاستراتيجية الجديدة والسيناريوهات المختلفة التي قد تتطور.
في المرحلة الثانية، كان التركيز تكتيكيًا. عمل المشاركون في مجموعات، وتلقوا سيناريو ملموسًا يتعلق بمنتجات المنافس أو الأسعار أو طرق وقنوات البيع المتوقعة. طورت كل مجموعة حفنة من الردود على السيناريو الخاص بها.
بدأت مباراة الأعمال بعد أيام فقط من نشر وسائل الإعلام تفاصيل الدخول المتوقع للمنافس الجديد. أزعجت هذه التفاصيل إدارة الشركة الأصلية، وأحيطت اللعبة بجو من الإلحاح. في نهاية السلسلة، تم تجهيز المشاركين بمبادئ استراتيجية وعملية للتعامل مع التحديات المستقبلية القصيرة والطويلة المدى.
ذهب المشاركون في رحلة معرفية، وناقشوا كيف يمكن للسيناريوهات الاستراتيجية المحتملة أن تتكشف وتختبر الاستجابات المحتملة. ثم قارنوا الأفكار المكتسبة في اللعبة بقدراتهم وخططهم وإجراءاتهم الفعلية، موضحين المجالات التي تتطلب التحديث أو التغيير.
اتفق اللاعبون بالإجماع على الحاجة إلى وضع وتنفيذ سياسة نشطة بدلاً من سياسة رد الفعل وخلق بيئة يعمل فيها المنافس الجديد في ظل ظروف غير مواتية. في نهاية المرحلة الثانية، أدرك المشاركون أن الشركة الأصلية لم تكن مستعدة بما فيه الكفاية للمنافسة في المستقبل وكانوا بحاجة إلى إجراء تغييرات سريعة على أسعارها ووضعها في السوق. استكشفت إدارة الشركة لاحقًا نقاط الضعف هذه بعمق أكبر.
تعيين وزير اتصالات جديد
سعت مجموعة اتصالات رئيسية إلى تقييم الساحة التنافسية في ضوء التعيين المتوقع لوزير جديد للاتصالات. شملت القضايا التي يتعين على المشاركين مراعاتها التغييرات الأساسية الناتجة عن تقديم الوزير المنتهية ولايته لمنافسة السوق المفتوحة، ودخول منافسين جدد (خاصة مشغلي الشبكات الافتراضية المتنقلة)، ومناخ المستهلك بعد الاحتجاجات الاجتماعية في صيف 2011.
أرادت المجموعة استكشاف مجموعة كاملة من السيناريوهات المحتملة، بدءًا من الحفاظ على الوضع الراهن إلى التغيير الهيكلي العميق في السوق. لكل من هذه السيناريوهات، ستقوم الشركة بفحص الاتجاهات التنبؤية، وتفصيل مظاهرها، ودراسة آثارها على الشركة. سيقوم اللاعبون أيضًا بترتيب السيناريوهات حسب الاحتمال وصياغة خطة عمل استراتيجية من شأنها تعزيز السيناريوهات المرغوبة وإحباط السيناريوهات الخطيرة.
استخدمت لعبة الأعمال هذه مجموعة من منهجيات التخطيط عبر سلسلة من أربع جلسات.
- في الجلسة الأولى، حدد المشاركون المتغيرين الرئيسيين اللذين سيؤثران على مستقبل الشركة على مدى ثمانية عشر شهرًا تقريبًا. بعد مراجعة شاملة لعدة خيارات، اختاروا (أ) مستوى التغيير الذي دعا إليه وزير الاتصالات الجديد، والذي تم وضعه على المحور س، و (ب) تفضيلات المستهلك للمنتجات المجمعة أو الفردية، التي تم وضعها على المحور ص. وقد خلق مزيجهما أربعة سيناريوهات محتملة للحالة المستقبلية لسوق الاتصالات.
- في الجلسة الثانية، انقسم المشاركون إلى أربع مجموعات، تلقت كل واحدة منها أحد السيناريوهات الأربعة التي تم وضعها في الاجتماع الأول. ثم طورت كل مجموعة وصفا مفصلا لكل سيناريو. بالإضافة إلى ذلك، طورت كل مجموعة جردًا لمؤشرات العالم الحقيقي التي تشير إلى ظهور السيناريو الخاص بها.
- في الجلسة الثالثة، عرضت المجموعات السيناريوهات وناقشت آثارها على الشركة. وحددوا معًا السيناريو الأكثر احتمالا، والسيناريو الأكثر خطورة، والسيناريو المرغوب فيه. ومن المثير للاهتمام أن جميع المشاركين اتفقوا على أن السيناريو الأكثر احتمالاً كان هو الأكثر خطورة والذي فاجأهم. على الرغم من أنهم شاركوا في التخطيط المستقبلي قبل المباراة، إلا أنهم لم يحللوا السيناريوهات من خلال منشور التأثير والاحتمال.
- في الجلسة الرابعة، صاغ المشاركون استراتيجيات لتعزيز السيناريو الأكثر رغبة وتجنب السيناريو الأكثر احتمالاً وخطورة.
اكتسب المشاركون في نهاية المطاف فهمًا عميقًا للسيناريوهات المحتملة وآثارها والمخاطر والتهديدات والفرص الملازمة لها. شكل هذا المستوى الجديد من المعرفة، إلى جانب مناقشة احتمالات السيناريوهات المختلفة، الأساس لوضع خطة استراتيجية تهدف إلى منع (أو على الأقل التلاعب) السيناريو الخطير وتعزيز السيناريو المرغوب فيه.
الصحة للجميع: صندوق الصحة العامة يستعد لإحياء الاحتجاجات الاجتماعية
بعد عام من الاحتجاجات الاجتماعية الإسرائيلية في صيف 2011، كانت العديد من الشركات في السوق الإسرائيلية قلقة بشأن احتمال تجدد الاحتجاجات، وعلى وجه الخصوص، فرص أن تكون الهدف التالي لغضب المستهلكين. وإزاء هذه الخلفية، سعى صندوق الصحة العامة إلى فحص مدى استعداده في حال أصبح هدفًا.
استخدمت هذه اللعبة المنهجية الكلاسيكية لتقمص الأدوار. قسمت بنية اللعبة المشاركين إلى عدة مجموعات. لعبت إحدى المجموعات صندوق الصحة. ثلاثة لعبوا منافسيه الثلاثة؛ خامس لعب وزير الصحة (المنظم)؛ وأخيرًا، لعبت المجموعة الأكثر تنوعًا دور المستهلكين.
تلقى جميع المشاركين سيناريو افتتاحي يصف إحياء نشاط المستهلك، إلى جانب سلسلة من الأحداث التي تؤدي إلى غضب المستهلك الذي يستهدف جميع الصناديق الصحية. طورت المجموعة التي تلعب دور المستهلكين حملات إبداعية ضد الصناديق الصحية، في حين حددت المجموعات التي تلعب دور الصناديق الصحية المتنافسة الاستجابات. وأخيرًا، أنشأت المجموعة التي تلعب دور المنظم حواجز تحد من الحملات التسويقية للصناديق الصحية – وهو أمر شائع في الواقع.
كشفت اللعبة عن إخفاقات عميقة في تقييمات صندوق الصحة للوضع. لم يكن المشاركون على علم بأن الاحتجاج الموجه ضد منافسيهم من المحتمل أن يضر بهم أيضًا. كما افتقروا إلى الوعي بنقاط الضعف الخاصة بهم فيما يتعلق بالاستفسارات الكبيرة الحجم، مما قد يؤدي إلى انهيار تام لنظام خدمة العملاء.
لم تتضمن هذه اللعبة مرحلة التخطيط؛ أي أنه لم تكن هناك مرحلة وضع خلالها المشاركون مبادئ توجيهية نحو صياغة خطة استراتيجية. لكن في أعقاب اللعبة، أعد صندوق الصحة خطة، تضمنت العديد من أصحاب المصلحة، والتي قدمت إرشادات مفصلة في حالة حدوث مثل هذا الاحتجاج بعد ذلك.
دروس للمؤسسات العسكرية والشركات
كما توضح الأمثلة أعلاه، فإن ألعاب الحرب هي أداة تحليلية مصممة للتغلب على الصعوبات التي تميز التخطيط الاستراتيجي وصنع القرار. توضح المناقشة التالية بعضًا من هذه التحديات الفريدة.
البيئة الاستراتيجية
تعتبر ألعاب الحرب أداة فعالة لخلق بيئة معملية حيث توجد مساحة لتجربة الأفكار دون دفع ثمن الفشل. في كل من دراسات الحالة الموضحة أعلاه، واجه المشاركون مشكلة مستقبلية محتملة وحاولوا إيجاد حل عبر التجربة والخطأ. وعلى سبيل المثال، في دراسة الحالة الثالثة، تعلم المشاركون تطوير ردود الفعل المحتملة للأحداث التي قد تنتج عن سلوك المجموعات الأخرى.
يجادل البعض في أن بيئة المختبر عقيمة، وأن الواقع دائمًا ما يكون أكثر قوة وتعقيدًا، وأنه من المستحيل التنبؤ بالمستقبل بالكامل أو إعادة بناء الماضي. هذه الادعاءات صحيحة، لكنها لا تلغي فائدة ألعاب الحرب. على الرغم من أن بعض ألعاب الحرب قد تحولت من التدريب في الوقت الحاضر إلى توقع عدد قليل من العقود الآجلة المحتملة (كما حدث خلال الحرب العالمية الأولى)، فإن ألعاب الحرب عادة ما تسعى إلى تقديم تمثيلات عامة للمساعدة في فهم المشكلة المطروحة.
تطبق ألعاب الحرب منظورًا ملموسًا على المشكلات المجردة أو الغامضة، سواء كانت فعلية أو محتملة. لم تسع دراسات الحالة المقدمة أعلاه إلى تقديم وصف كامل للواقع، بل ركزت على محاكاة السمات الرئيسية للمناظر الطبيعية التنافسية الحالية والمستقبلية وإبلاغ القيادة بالتحديات والفرص المحتملة التي قد تنشأ عن التطورات في بيئة التشغيل.
الهدف من المناورات هو توليد مناقشة لعناصر مختارة من البيئة، وتدريبًا خاصًا، ومعايير معرفة. إن المناقشة المحدودة ليست أقل خطورة من مناقشة شاملة. على العكس من ذلك، فإن المناقشات التي تجري في سياق المحاكاة تحدث عادةً دون أي ذريعة للتنبؤ بالمستقبل، بدلاً من ذلك توضح مجموعة من العقود المستقبلية المحتملة.
إن ألعاب الأعمال، بطبيعتها، غير دقيقة إلى حد ما. يطمح صانعو هذه الألعاب أن تكون الألعاب واقعية، ولكن لا أن تعيد إنتاج الواقع الحالي ومنع أو تعزيز مستقبل معين. تتيح ألعاب الحرب الاستعداد للمستقبل وتشكيله من خلال تثقيف أولئك الذين سيعملون فيه. يركزون على تطوير الأدوات والقدرات للتحضير لمجموعة متنوعة من السيناريوهات، بما في ذلك تلك التي لم تتم مناقشتها هنا، وعلى تنفيذ الاستراتيجيات في الوقت الحاضر.
لا تكون ألعاب الحرب فعالة إذا كانت الأفكار التي تولدها ذات صلة بالمستقبل فقط. في الواقع، تدرس نسبة كبيرة من السيناريوهات المستقبلية آثارًا معينة وتفعيلها في الوقت الحاضر. أظهرت أول حالتين دراسيتين مقدمتين أعلاه هذا التأكيد. وكشفت الدراسة الثالثة نقاط الضعف الحالية، بدلاً من وضع خطط الطوارئ. ونتيجة لذلك، أثار عملية تقييم داخل المنظمة، مما أدى إلى وضع خطط تنطوي على سيناريوهات مماثلة.
يمكن أن تقلل المبادئ التي تمارس في هذه الألعاب من تعقيد البيئة الاستراتيجية في كل من المجالين العسكري والتجاري. إنها تمنح المشاركين طريقة بسيطة نسبيًا – ولكنها ليست بسيطة – لمناقشة الأحداث المستقبلية، والنتائج اللاحقة، والآثار المحتملة على المنظمة.
القيود المعرفية الفردية والجماعية
تعد ألعاب الحرب وألعاب الأعمال أداة مفيدة للتغلب على العديد من التشوهات المعرفية، وخاصة التحيزات في صنع القرار والمعتقدات والسلوك. بحكم طبيعتها، تنطوي ألعاب لعب الأدوار في الأعمال التجارية والعوالم العسكرية على وجهات نظر متعددة وتوفر إطارًا لتحدي المفاهيم الموجودة باستخدام سيناريوهات مختلفة. نظرًا لبيئتها المعزولة والمستقلة، فإنها تسمح للمشاركين بتركيز تفكيرهم على التحديات المحددة في متناول اليد. لهذا السبب، لديها القدرة على تجاوز القفزات الإرشادية التي غالبًا ما تخلق تحيزات معرفية.
لا تدعي الألعاب أن المشاركين يمكنهم التنبؤ بالسلوك. وبدلاً من ذلك، فإنهم يشجعون المشاركين على توسيع ذخيرتهم من المخططات العقلية ووجهات النظر العالمية، مما يسمح لهم بتوسيع وجهات نظرهم وأخذ وجهات نظر مختلفة.
على سبيل المثال، في دراسة الحالة الأولى، لعب أحد المشاركين دور أحد مورديه الخاصين وفكر في الإجراءات الواقعية لشركته. من هذا المنظور، أدرك أن سلوكه لا ينفر منافسيه فحسب، بل أيضًا مورديه وشركائه الأساسيين في الأنشطة اليومية للشركة. في دراسة الحالة الثالثة، استخدم المشاركون فهمهم العميق لنقاط الضعف في صندوق الصحة لاستكشاف تحركات الاحتجاج التي من شأنها استغلال نقاط ضعف الصندوق؛ وقد كشف هذا عن القضايا التي تتطلب اهتماما فوريا قبل أن يتحقق سيناريو معين.
تتطلب ألعاب الحرب وألعاب الأعمال مجموعة من الخبراء للعمل معًا لفترة محددة والتفكير معًا. في جوهرها، هذه هي “حكمة الجمهور” في شكل حكمة العديد من الخبراء معًا. يساعد استخدام مجتمعات الخبراء كآلية داعمة في العمليات الاستراتيجية المنظمات على التغلب على الصعوبات المعرفية المضمنة.
وهذا بدوره يمكن أن يساعدهم في التغلب على التعقيدات الكبيرة للبيئات الإستراتيجية غير المفهومة للأفراد فقط. يدمج الخبرة الميدانية مع الحاجة إلى تقديم صورة شاملة ومتعددة التخصصات. إن استخدام حكمة الجمهور المستهدفة، مثل مجموعة من الخبراء الذين يلعبون سيناريو ما، يجمع بين أفضل ما في العالمين: حالة الفرد وعالم الحشد.
توفر ألعاب الحرب مساحة لتوظيف الخبرة والفردية لكل مشارك مع الاستفادة من التعاون بين المشاركين، لتوليد أقصى قيمة من اللقاء الفكري وتبادل الأفكار. ومع ذلك، يجب أن يقابل المشاركون في المناورات خبراء من مجموعة واسعة من المجالات داخل المنظمة، بما في ذلك بعض الذين هم في صميم العمليات والبعض الآخر الذين يعملون في النظام البيئي العام للشركة.
عند إنشاء قوائم المشاركين في دراسات الحالة الثلاث، كانت حكمة جمهور الخبراء هي المبدأ الأساسي المطبق. احتوت كل مجموعة على أشخاص قاموا بوظائف أعمال مختلفة، بما في ذلك التسويق والمبيعات والتمويل والعمليات لإعطاء المشاركين العديد من وجهات النظر وتحفيز تفكيرهم، تمت دعوة مورديهم ومقاوليهم للحضور (يتوقف على توقيع اتفاقيات السرية). أدى ذلك إلى ضخ وجهات نظر خارجية في التمرين، والتي ربما لم يتم تمثيلها.
أخيرًا، التقسيم إلى مجموعات فرعية يجب أن تتنافس مع بعضها البعض أو تتعامل مع جوانب مختلفة من المشكلة (كما هو الحال في سيناريوهات مختلفة) يقلل من خطر التحيز الفردي أو الجماعي. في دراسة الحالة الثانية، طور المشاركون العديد من العقود الآجلة، بهدف منع التركيز على مستقبل واحد فقط قدمه المصممون أو أنشأته ديناميكية المجموعة.
الهياكل التنظيمية والإجراءات وسير العمل
تنشئ ألعاب الحرب وألعاب تقمص الأدوار بشكل عام عملية تعلم فريدة تخلق فيها مجموعة أساسية من داخل المؤسسة معرفة وفهمًا جديدين. إن نتاج أي عملية بن يكون مجرد كتاب آخر كتبه مستشار خارجي يوضع على الرف مهملاً. في ألعاب تقمص الأدوار، يساهم كل مشارك في تطوير المعرفة الاستراتيجية الناتجة وبالتالي فهو ملتزم بتنفيذ النتائج. تتمثل مهمة مدير اللعبة في تهيئة الظروف للتعلم التنظيمي ووسائل التنفيذ الفعال للرؤى الناتجة، مع إنشاء التزام عميق ومتعدد الأبعاد على المستوى التنظيمي. تتطلب الألعاب في هذا المستوى تخصيص الموارد، بما في ذلك الوقت والانتباه والمال. وعلاوة على ذلك، فإنها تتطلب التزامًا جادًا ولا يمكن إجراؤها كحدث جانبي.
يتطلب التفكير الاستراتيجي دائمًا وقتًا واهتمامًا ويجب إزالته من المخاوف اليومية. يكافأ الاستثمار، مع ذلك، عندما يتيح اتخاذ القرار الذي يقوم على التفكير الدقيق والتحقيق الشامل في أخطر القضايا. علاوة على ذلك، يؤدي الجمع بين اللاعبين الأساسيين في بيئة مختبرية إلى رؤى عميقة وذات صلة في فترة قصيرة نسبيًا. كما أنها تعزز التفكير الجماعي المرن الذي يسمح بتكييف السيناريو مع أي تحد أو بيئة استراتيجية.
تواجه العديد من المنظمات مشاكل اتصال متعددة الأبعاد. تعزز ألعاب الحرب التعلم المشترك وتتطلب من أعضاء المجموعة تنحية أفكارهم المسبقة والانخراط في تحليل تعاوني حقيقي. في هذا النوع من التعلم، هناك تدفق حر للأفكار بين الناس، والوظائف التنظيمية، والمستويات الهرمية.
من المحتمل أن تعمل هذه الألعاب على تحسين الاتصال الرأسي والأفقي والخارجي، شريطة أن تكون المجموعة المشاركة غير متجانسة وتسمح البيئة بالحوار المفتوح، حتى لو تم هيكلتها. في دراسات الحالة الثلاث المذكورة أعلاه، كانت كل مجموعة غير متجانسة في تكوينها. في المباراتين الأخيرتين، لاحظ العديد من المشاركين أن التجربة قد منحتهم أول فرصة مهمة للجلوس معًا للتفكير بشكل استراتيجي.
تتضمن الألعاب أيضًا التعلم عن التعلم — أي تحديد الأنماط في خطاب المجموعة المشاركة التي تعكس أنماط التواصل التنظيمي. غالبًا ما تكتشف الشركات أن أنماط خطابها تتداخل مع التعلم وتخلق منظومة مغلقة ذات تسلسل هرمي مفاهيمي ثم تجاهد بعد ذلك من أجل النزاهة المهنية المنظمة وتعيق قدرتها على إنتاج صورة استراتيجية شاملة. في عالم معقد مشبع بالمعلومات، فإن الوحدة الأساسية للتعلم هي المجموعة وليس الفرد. غير أن إطار تجربة المناورات صانعي القرار يعرض لنمط مختلف من التعلم ويسمح لهم بإدخال منظور جديد في ثقافة الشركة.
بالإضافة إلى ذلك، فإن ألعاب الحرب فعالة بشكل خاص كجزء من إجراءات الشركة، وليس كحدث منفصل. يتطلب إعداد المناورات لأي منظمة فهمًا عميقًا للقضايا التي تتحدى أعضاء الإدارة؛ التحديات التي يعتبرونها أساسية؛ واللغة التي يستخدمونها لوصف المنظمة وأهدافها وبيئتها. كما يجب أن يأخذ الإعداد أيضًا في الاعتبار الخطط قصيرة وطويلة المدى للمنظمة. أثناء اللعبة، يجب أن يربط مدير اللعبة عمليات اللعبة والقضايا التي يثيرها المشاركون دون خطة محددة مسبقًا لكيفية تشغيل اللعبة.
في ختام اللعبة، يجب على مدير اللعبة تحديد الخطاب وأنماط التعلم التي ظهرت من خلال العملية وتجميعها للإدارة لاستخدامها في عمليات الشركة المستقبلية. يجب على مدير اللعبة طوال المباراة مراقبة رؤى المجموعة بشكل نقدي ونتائجها في ضوء الظروف المتغيرة. تمامًا مثلما تكون تجربة المختبر ديناميكية ومتغيرة، كذلك يجب أن تكون المنظمات وتطوير معرفتها ديناميكيًا.
على الرغم من أن ألعاب الحرب نشأت في محيط عسكري بدلاً من قاعة اجتماعات، إلا أن المفكرين في كلا الجانبين يمكنهم التعلم من الأساليب المستخدمة في النهاية، سواء في التخطيط المستمر أو التحضير الملموس للتهديدات أو الفرص.
والمثير للدهشة أن تطبيق عالم الأعمال لألعاب الحرب ليس دائمًا في سياق المنافسة بين اللاعبين في بيئة الأعمال. تعتمد ألعاب الأعمال على سيناريوهات محتملة وواقعية؛ إشراك مجموعة واسعة من الجهات الفاعلة والمتغيرات؛ وتغطي السيناريوهات المعقدة التي تنطوي على التعاون والمفاوضات، وأكثر من ذلك، على غرار ألعاب pol-mil.
ربما لأنها لا تخضع لمذاهب وممارسات جامدة، تميل ألعاب الأعمال إلى أن تكون أكثر مرونة من حيث المنهجية، حيث تجمع بين عدة أنواع من المنهجيات في لعبة واحدة. ومن الجدير بالذكر أنه يجب تشجيع مثل هذه المرونة في المناورات العسكرية.
يميل الجيش إلى التجزؤ، ولكن في المناورات، من المفيد والضروري غالبًا توسيع حشد المشاركين بدلاً من ذلك. غالبًا ما تكون بيئات الأعمال مشابهة للتسلسل الهرمي، على الرغم من أنه من الأسهل إزالة هذه الحواجز في القطاع الخاص. ومع ذلك، يسعى القادة الجيدون لكسر هذه الحواجز بحيث تظهر أفضل الأفكار، بدلاً من إتباع آراء الشخص الأقدم فقط. تسمح المناورات الناجحة لجميع المشاركين بالتعبير عن أنفسهم بحرية، والتي يمكن أن تكون مكونًا رئيسيًا للتطبيق في بيئة عسكرية.
في نهاية المطاف، تدور معظم الأسئلة الإستراتيجية حول الألغاز التي يتعين حلها بدلاً من الأسرار التي سيتم اكتشافها. إن التمييز أمر حاسم ليس فقط من أجل نجاح الحرب، ولكن الأهم من ذلك، من أجل التخطيط والتنفيذ السياسي الناجح. كما يلخص ريتشارد ديوك وجاك ل.جيورتس بدقة شديدة، فإن ألعاب الحرب هي “عملية من شأنها إتقان التعقيد في نفس الوقت، وتحسين التواصل، وتحفيز الإبداع، وتؤدي إلى توافق الآراء، وتطوير الالتزام بالعمل.”